怎样选好职业经理人

在企业管理中职业经理人已成为企业里特殊的一个群体，他们往往在企业担当重要的职务，其创造性与破坏性、业绩与风险、稳定性与风险性等一系列问题是很多企业所要直面的。因此企业一定要十分重视挑选以及使用职业经理人的各个环节，这样才能规避风险，优秀人才也才能在企业里留下来，为企业发挥作用。 

一、招聘误区

现在一些自我标榜为职业经理人、或者政府等组织考证获取职业经理人证书人的未必真正是职业经理人。因为能称之为职业经理人在职业方面应该具备市场化、宽广度、优良的职业背景、业绩证明、能力证明的人。有些企业在招聘职业经理人常出现如下误区：

　　1、重职务轻技能

　　有些人简历上名片上写的是CEO、总监之类，但由于其原来所在公司规模很小、业务小、市场化程度低等，不可以称之为职业经理人，关键是看其技能如何。如沟通能力、管理幅度、思维模型、价值标准、职业理念等。因此我为企业招聘时一般通过实际答辩、演练、测试等方式以了解其综合技能，从而得出起独当一面的经营管理技能；

　　2、重背景轻业绩

　　有些人持有MBA证书、海外留学背景、大公司经理等经历，却未必是职业经理人。有些人年纪较轻直接从学校出来、有些人做经理时间很短。我面试时，比较关注该应聘者以往的企业业绩，如能否证明其在原来单位创造的价值、能否证明其原单位的职业提升或者变动的职业轨迹、能否证明其原来单位的资历、阅历、经历的动态变化；

　　3、重表现轻实现

　　有些人对自己的过去津津乐道以提高其身价，水分很大。如我们在为客户挑选人选时曾碰到过一个应聘者说其在三家著名企业工作并担任重要的经理职位，我们调查的结果却是：第一家是著名企业的代理商、在第二家著名企业试用期被炒、到第三家知名公司的一个关联企业里做又有劣迹记录。这种没有职业信用、职业素养在企业里混个“眼熟”的人怎么可以以职业经理人相称呢？

二、案例

第一步，用利益、权力、责任三者结合而成招聘信息发布，并以招投标方式吸引贤能之士应征，报名者甚众，然后不是逐个面试，而是通过“赛马”方式分组集中面试，综合评估后择优多人胜出；

第二步，根据其简历资历等诸多方面进行外访核实，再辅以个性、能力等多方面测试，因职业信用不通过或者不符合企业管理特质者一律取消录用资格，遂又去之近半。

第三步，所剩余者进入复试程序，主要以其信仰、价值观为主要考量，并以情景模拟测试确认其实际能力水准，其仁、忍、能、廉、律、精等字诀跃然纸上，优劣立判，去之又多。

第四步，所剩者以企业高层一起深度沟通，主要内容涉及招聘动机、假如其录用者的利益保障，并介绍企业文化、企业远景规划、目前所存在深层次问题及对其录用后期盼等，

第五步，为其施展才能提供企业的配置资源（如审批权、执行权等诸多要素），让其准备数日形成“施政报告”，内容包括其自我评价、对企业认知、拟达成目标及采取应对措施等，并有自我承诺，单位小范围人士参加，均可质询探究并给以评估，最终胜者为录用者。

第七步，录用伊始，企业HR出面为其做好职业生涯规划，详细与之沟通，并形成文档双方签约认可，信之，从而使其甫一上任便骤增信心、有长远打算并可持续为企业合作之念；再之企业则与其签定合同，条款多至三百有余，内容除了涉及一般所涉的薪资、工作内容等外，更涉及其职业生涯轨迹、培训要求、责权规定、言行规范及种种涉及其职务行为的要求及发生以外状态的处理依据，双方以次为据双悦。

第八步，试用开始，听其言、观其行，企业与他各行其是履行各自权利与义务，如激励与监控、业绩兑现与发展要求等。双方由此少了猜疑多了信任，少了模糊多了清晰，少了随意对了约束，少了争议多了求和……从而使每一位职业经理觉得企业构筑了透明的公开的有约束与激励的发展平台，与企业关系与契约及事业关系。考虑各种动态因素及不同期限的变化因子，双方在信任的合作基础上开展双赢活动。

我们曾为一家销售型企业选择职业经理设计如下方案：